Mejora continua

Casi todas las empresas dicen practicarla y muy pocas la sostienen más de dos trimestres. La causa no es falta de voluntad: es que se confunde mejora continua con proyecto de mejora. Un proyecto tiene inicio, fin, presupuesto y equipo; la mejora continua es una rutina que se mantiene cuando el proyecto termina. Una organización puede ejecutar diez proyectos exitosos y no tener mejora continua, y se reconoce por una señal inequívoca: cuando el consultor se va, el indicador vuelve.

Lo que la sostiene son cuatro mecanismos, y ninguno es un curso. Un estándar del que partir —donde no hay estandarización no hay mejora, solo variación—. Un canal para que quien ejecuta proponga, con respuesta obligatoria en un plazo: la propuesta que no recibe respuesta mata el canal más rápido que la propuesta rechazada. Una cadencia fija de revisión, breve y sobre desviaciones. Y tiempo protegido, aunque sea una hora a la semana: la mejora que compite con la urgencia operativa siempre pierde.

El método clásico es el ciclo PHVA, y para problemas crónicos con causa desconocida, DMAIC. Pero el método no es el problema —hay decenas y todos funcionan—; el problema es la última fase, la de sostener. En empresas ecuatorianas medianas, la secuencia típica es: se identifica la mejora, se implementa, se celebra, nadie la incorpora al estándar, nadie queda como responsable, y ocho meses después el proceso volvió a como estaba. Por eso la pregunta que conviene hacerse al cerrar cualquier mejora es una sola: ¿quién es el dueño de que esto siga ocurriendo y en qué documento quedó escrito?

Dos condiciones culturales que en el contexto local pesan más que la técnica. La primera: una mejora que reduce trabajo no puede traducirse en despido, o la siguiente no aparecerá. Si el equipo entiende que proponer eficiencia elimina puestos, el canal se cierra solo y no se vuelve a abrir. La segunda: el error tiene que poder nombrarse. Donde señalar un problema se lee como acusar a alguien, los problemas no se reportan y no hay nada que mejorar; ese es el mismo obstáculo que desactiva el andon y el jidoka.

Un apunte sobre el indicador. La mejora continua no se mide por número de ideas recogidas —eso premia el volumen y produce buzones llenos de propuestas sin implementar—, sino por ideas implementadas y su efecto. Dos cifras bastan: cuántas se ejecutaron y qué cambió en el indicador del proceso.

Una planta textil de Atuntaqui contrata un proyecto de mejora que reduce el desperdicio de corte del 9 % al 5 % en cuatro meses. El proyecto cierra con presentación y reconocimiento. Diez meses después el desperdicio está en 8,4 %.

La segunda vuelta no repitió el proyecto: montó la rutina. El estándar de corte quedó escrito —secuencia, parámetros y muestra física de referencia junto a la máquina—. Se abrió una pizarra de propuestas en planta con la regla de que toda propuesta recibe respuesta escrita en siete días, incluida la negativa con su motivo. Se fijó una reunión de quince minutos los viernes con el jefe de planta y dos operarios, sobre el indicador de la semana. Y el jefe de planta quedó como dueño del estándar, con la obligación de actualizarlo cada vez que una propuesta se aprobara.

En doce meses se implementaron 23 propuestas de las 61 recibidas —todas con respuesta— y el desperdicio se estabilizó en 4,2 %, por debajo del mejor punto del proyecto original. Ninguna de las 23 fue espectacular; la más citada por el equipo fue mover una mesa dos metros.