Aprendizaje experiencial

El modelo de referencia es el ciclo de David Kolb, con cuatro fases que hay que recorrer enteras: experiencia concreta —hacer algo—, observación reflexiva —¿qué pasó y por qué?—, conceptualización abstracta —¿qué principio general se desprende?— y experimentación activa —¿dónde lo aplico ahora?—. La fase que casi todo el mundo salta es la segunda, y es la que convierte una actividad en formación.

Ese salto explica el destino de la mayor parte de las jornadas de integración que se contratan en Ecuador. Se hace una actividad —una dinámica de equipo, un recorrido al aire libre, un juego de construcción—, la gente lo pasa bien, y al terminar hay una foto y ningún cambio. No falló la actividad: faltó el debrief, la conversación estructurada posterior donde el facilitador pregunta qué ocurrió, quién decidió, qué se repitió de lo que pasa en la oficina y qué principio se lleva cada uno. Sin esa conversación —que suele necesitar tanto tiempo como la actividad misma— lo vivido no se transfiere al puesto.

Hay una regla de diseño que ordena la inversión: cuanto más se parezca la experiencia al trabajo real, menos esfuerzo cuesta la transferencia. Una simulación de una reunión de negociación con un caso de la propia empresa transfiere mejor que una actividad de aventura, con la ventaja adicional de costar menos. Las actividades muy alejadas del contexto laboral funcionan cuando el objetivo es de vínculo y confianza, y conviene decirlo así en lugar de venderlas como desarrollo de competencias.

Los formatos que rinden en empresa son cuatro y todos son baratos: simulación con caso propio, proyecto real con acompañamiento —la persona resuelve un problema verdadero de la operación mientras un tutor la sostiene—, rotación por puestos con reflexión estructurada al cierre de cada estación, y análisis de incidentes propios, que es aprendizaje experiencial en estado puro cuando se hace sin buscar culpables.

Dos advertencias. La primera: en organizaciones con distancia jerárquica marcada, la reflexión honesta no ocurre si el jefe está en la sala y evalúa. O el jefe participa como uno más y renuncia a evaluar en esa sesión, o no participa. La segunda: el error es el insumo del método. Si equivocarse en la actividad tiene consecuencias reales para la persona, nadie se arriesgará y la experiencia será una representación. Declarar de antemano que lo que ocurre en la sesión no se evalúa es lo que abre la puerta al aprendizaje.

Una empresa comercial de Guayaquil forma a 18 supervisores en manejo de conversaciones difíciles. La primera edición fue una jornada de exposición con buenos comentarios y ningún cambio observable a los tres meses.

La segunda edición aplicó el ciclo completo. Experiencia: cada supervisor llevó una conversación pendiente real de su equipo y la representó con un actor entrenado, grabada con su consentimiento. Observación reflexiva: revisión de la grabación en tríos, con tres preguntas fijas —¿en qué momento la otra persona se cerró?, ¿qué hizo el supervisor justo antes?, ¿qué alternativa había?—. Conceptualización: el facilitador ordenó los patrones que aparecieron en el grupo y recién entonces introdujo el marco teórico, que ahora tenía dónde anclarse. Experimentación activa: cada uno se comprometió a sostener esa conversación real en un plazo de 15 días y a reportar el resultado en una sesión corta de seguimiento.

De las 18 conversaciones comprometidas, 15 se sostuvieron dentro del plazo. La sesión de seguimiento —45 minutos— fue donde apareció el segundo aprendizaje, el que ninguna jornada expositiva habría producido: tres supervisores descubrieron que el problema no era la conversación sino una regla ambigua de la empresa que ellos mismos no sabían explicar. Esa regla se corrigió.