El mentoring es una relación de desarrollo en la que una persona con más experiencia acompaña a otra durante un período definido, compartiendo criterio, contexto y red de contactos. Su materia prima es la experiencia del mentor; su producto, la aceleración del aprendizaje de quien la recibe.
En la práctica ecuatoriana
Las tres figuras se confunden todo el tiempo y no son intercambiables. La capacitación transmite contenido a un grupo. El coaching no aporta contenido: mediante preguntas ayuda a que la propia persona encuentre su respuesta, y el coach no necesita conocer el oficio. El mentoring sí aporta contenido y criterio, y por eso exige que el mentor haya recorrido el camino. Elegir mal la figura es la causa habitual de que un programa no rinda: para desarrollar un criterio técnico que la empresa ya posee, el mentoring es más eficiente que cualquier curso.
Lo que separa un programa que funciona de una buena intención: objetivo escrito —qué debe poder hacer el mentorizado al final que hoy no puede—, duración y frecuencia acordadas —seis a doce meses, sesión mensual como mínimo—, emparejamiento por necesidad y no por jerarquía, y mentor que no sea el jefe directo. Esto último es lo que más se incumple y lo que más daño hace: con el jefe presente, el mentorizado no expone sus dudas reales porque el mismo interlocutor evalúa su desempeño.
En Ecuador el mentoring tiene un valor particular por la estructura del tejido empresarial: en compañías donde el conocimiento crítico vive en dos o tres personas con veinte años de casa, el riesgo de continuidad es real y no se resuelve documentando procedimientos. Un programa de mentoring bien diseñado es, en la práctica, una política de transferencia de conocimiento antes de una jubilación o una salida. Es también el mecanismo más barato para que un mando nuevo aprenda a decidir, no solo a ejecutar.
Ejemplo
Una empresa familiar de manufactura tiene un jefe de producción con 22 años de casa y anuncio de jubilación en dos años. La respuesta habitual —documentar procedimientos— no captura lo que hace valioso a ese jefe: saber, mirando la máquina, cuándo un ruido anticipa una parada. El programa emparejó al jefe con dos supervisores durante dieciocho meses, con una regla concreta: toda decisión no rutinaria se toma acompañada y se explica después. Al año, los supervisores resolvían el 80 % de esas decisiones sin consultar. Ningún manual habría producido eso.
Términos relacionados
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¿Qué es el mentoring y para qué sirve?
Es una relación de desarrollo en la que alguien con más experiencia acompaña a otra persona durante un período definido. Sirve para acelerar el aprendizaje de criterio —no de contenido— y para transferir conocimiento crítico que no está documentado.
¿Cuál es la diferencia entre mentoring y coaching?
El mentor aporta experiencia y criterio propios y debe conocer el oficio; el coach no aporta contenido, ayuda mediante preguntas a que la persona encuentre su respuesta y puede no conocer el oficio. Se eligen según el problema, no según la moda.
¿Puede el jefe directo ser mentor de su colaborador?
No es recomendable. El mentorizado no expone sus dudas reales ante quien evalúa su desempeño. El mentor debe estar fuera de la línea jerárquica directa, aunque pertenezca a la misma empresa.