Liderazgo situacional

El modelo, formulado por Paul Hersey y Ken Blanchard, cruza dos conductas del líder —cuánto dirige (instrucciones, control, seguimiento) y cuánto apoya (escucha, consulta, reconocimiento)— y produce cuatro estilos. Dirigir: alta dirección y bajo apoyo, para quien no sabe hacerlo todavía. Persuadir o entrenar: alta dirección y alto apoyo, para quien ya sabe algo pero duda. Participar: baja dirección y alto apoyo, para quien sabe pero no confía en su criterio. Delegar: baja dirección y bajo apoyo, para quien sabe y quiere.

La pieza que casi todo el mundo omite y que hace funcionar el modelo es que el estilo se elige por tarea, no por persona. La misma persona puede necesitar delegación en lo que domina y dirección estricta en algo que hace por primera vez. Etiquetar a alguien como «un colaborador de nivel 4» y tratarlo igual en todo es exactamente lo contrario de lo que el modelo propone, y es el uso más frecuente que se le da tras una capacitación.

Hay dos errores de aplicación que en la empresa ecuatoriana producen daño concreto. El primero es delegar demasiado pronto a alguien con entusiasmo pero sin competencia —un ascenso interno reciente es el caso típico— y leer el resultado como falta de capacidad de la persona cuando fue un error del jefe. El segundo, más extendido, es dirigir de más a quien ya domina la tarea: es la forma más eficaz de perder a un técnico bueno, y suele justificarse como «control» o como costumbre del mando.

Sobre el contexto cultural, conviene una nota honesta. En organizaciones con distancia jerárquica marcada, los estilos de baja dirección pueden leerse como desinterés o como abandono si no se explican. Delegar sin decir explícitamente «esto queda en tus manos, decides tú, cuenta conmigo si lo necesitas» se interpreta a menudo como que al jefe le da igual. La conversación previa es parte del estilo, no un añadido.

Cómo se vuelve utilizable sin convertirlo en un test: antes de asignar una tarea, dos preguntas. ¿Sabe hacerlo? —competencia demostrada, no antigüedad— y ¿está dispuesto y seguro? —compromiso—. Las combinaciones dan el estilo. Y una tercera regla que evita la mayoría de los conflictos de expectativa: decir en voz alta qué estilo se está usando y por qué. «En esto voy a estar encima las dos primeras semanas porque es nuevo para los dos» evita que la supervisión se lea como desconfianza.

Una empresa de servicios de Cuenca asciende a un técnico con ocho años de experiencia a jefe de un equipo de cinco. A los cuatro meses el desempeño del área había caído y dos personas habían renunciado. El diagnóstico habitual habría sido «no tiene perfil de líder».

Lo que mostró el análisis fue un problema de estilo único. El nuevo jefe aplicaba con todos el estilo con el que él había aprendido: dirección estricta y control detallado. Con el analista de dos meses de antigüedad, era exactamente lo que hacía falta. Con la técnica de once años en el puesto —que hacía el trabajo mejor que él— la misma conducta se leyó como desconfianza, y fue la primera en renunciar.

El acompañamiento fue de tres sesiones y un ejercicio muy concreto: listar las doce tareas principales del área, y para cada persona y cada tarea, responder «¿sabe hacerlo?» y «¿está seguro y dispuesto?». El cuadro resultante hizo visible lo que no se veía: con la técnica senior correspondía delegar en nueve de las doce, y participar —no dirigir— en las otras tres. Con el analista nuevo, dirigir en diez. El jefe empezó además a anunciar el estilo: «esto lo decides tú y no necesito que me consultes». En dos trimestres el indicador del área recuperó su nivel. Lo que faltaba no era perfil: era saber que el estilo se elige por tarea.