Matriz de priorización

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El problema que resuelve es reconocible en cualquier comité: hay quince iniciativas, todas parecen importantes y la que avanza es la que defiende quien habla más fuerte o quien tiene más jerarquía. La matriz no elimina el juicio —lo necesita— pero lo obliga a explicitarse: si dos personas puntúan distinto, la discusión pasa de «yo creo que esto es prioritario» a «¿por qué le das 5 en impacto y yo le doy 2?», que es una conversación resoluble.

La versión que más rinde en empresas medianas es la más simple: impacto contra esfuerzo, en dos ejes. Alto impacto y bajo esfuerzo son las victorias rápidas y se ejecutan ya. Alto impacto y alto esfuerzo son los proyectos, y hay capacidad para uno o dos a la vez. Bajo impacto y bajo esfuerzo se hacen si sobra tiempo. Y bajo impacto con alto esfuerzo se descartan explícitamente, que es la casilla que nadie quiere usar y la que más valor entrega.

Cuando la decisión es más compleja, la matriz ponderada añade criterios y pesos. Los que suelen decidir bien en una operación ecuatoriana: impacto en el cliente, impacto económico, riesgo si no se hace —incluido el riesgo legal y de seguridad, que en cumplimiento suele ser el peso dominante—, esfuerzo o costo y tiempo hasta ver resultado. La regla que evita el vicio más común: los pesos se acuerdan antes de puntuar. Definirlos después de ver los resultados convierte la matriz en una justificación de la decisión ya tomada.

Dos precauciones prácticas. La primera: usar una escala corta —1, 3, 9 en lugar de 1 a 10— porque separa mejor y evita el amontonamiento en el centro que produce empates artificiales. La segunda: puntuar en grupo y en voz alta, no promediando planillas individuales; el promedio esconde justo la discrepancia que hay que discutir, y esa discrepancia suele ser el hallazgo real de la sesión.

Y el uso más honesto de todos: la matriz sirve tanto para elegir como para sostener una negativa. Cuando una gerencia pregunta por qué no se atendió su solicitud, una matriz con criterios acordados y la puntuación a la vista es una respuesta; «no alcanzó el tiempo» no lo es. Es la misma lógica del hoshin kanri: si nada se descarta, no hubo priorización.

Cuando la decisión es más compleja, la matriz ponderada añade criterios y pesos. Los que suelen decidir bien en una operación ecuatoriana: impacto en el cliente, impacto económico, riesgo si no se hace —legal, de seguridad o de continuidad— y esfuerzo. El aporte no es la puntuación en sí: es obligar a declarar con qué criterio se decide. Si dos personas puntúan distinto, la discusión pasa de «yo creo que esto es prioritario» a «¿por qué le das 5 en impacto y yo le doy 2?», que es una conversación resoluble.

El comité de una empresa de servicios de Quito llega con diecinueve iniciativas para el año y un presupuesto que alcanza para cuatro. Las reuniones previas habían terminado sin decisión en dos ocasiones.

La sesión se hizo con cuatro criterios acordados antes de mirar la lista: impacto en cliente (peso 3), riesgo de no hacerlo (peso 3), impacto económico (peso 2) y esfuerzo, en negativo (peso 2). Escala 1, 3, 9. Puntuación en voz alta y en grupo.

El resultado reordenó las prioridades de forma incómoda. La iniciativa favorita del comité —un rediseño de la plataforma comercial— quedó sexta: alto esfuerzo, impacto económico incierto. Y dos que nadie defendía subieron al primer y tercer puesto: cerrar la brecha documental de seguridad y salud, que puntuó 9 en riesgo de no hacerlo, y ordenar el proceso de facturación, que resultó ser causa de la mitad de los reclamos de clientes.

Lo que la matriz produjo no fue una revelación técnica: fue una discusión de cuarenta minutos sobre por qué el gerente comercial puntuaba 9 el impacto de la plataforma y el de operaciones le daba 3. Al terminar, quince iniciativas quedaron declaradas fuera del año, por escrito y con su puntuación. Ninguna volvió a discutirse en marzo.