La cadena de valor es el conjunto ordenado de actividades que una empresa ejecuta para llevar un producto o servicio desde el insumo hasta el cliente, cada una de las cuales añade valor y consume costo. El modelo lo formuló Michael Porter en 1985 y separa actividades primarias de actividades de apoyo.
En la práctica ecuatoriana
El modelo original distingue cinco actividades primarias —logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, y servicio posventa— y cuatro actividades de apoyo —infraestructura de la empresa, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento—. La utilidad no está en el dibujo: está en poder responder, actividad por actividad, cuánto cuesta y qué valor percibe el cliente por ella.
En una empresa ecuatoriana de tamaño mediano, levantar la cadena de valor suele destapar tres cosas incómodas y útiles. Primera, que hay actividades caras que el cliente no percibe —doble digitación de pedidos, reprocesos de facturación, controles duplicados entre bodega y contabilidad—. Segunda, que la actividad que sí decide la compra está desatendida: en muchos negocios de servicios el diferencial real está en la posventa y ahí no hay ni un responsable asignado. Tercera, que el abastecimiento —una actividad de apoyo— es el mayor determinante del costo, y sin embargo se gestiona por costumbre y no con criterios.
Conviene no confundir tres herramientas que se dibujan parecido. El mapa de procesos ordena los procesos de la organización en estratégicos, operativos y de apoyo, y sirve para gobernar el sistema de gestión. El flujograma detalla la secuencia de pasos de un proceso concreto. La cadena de valor es una lente económica: pregunta dónde se genera margen y dónde se consume, y por eso se acompaña siempre de costos por actividad, no solo de flechas.
El otro uso frecuente en el país es el de cadena de valor sectorial —cacao, camarón, flores, banano—, que describe los eslabones desde el productor hasta el exportador. Es un uso legítimo del término, pero no es el modelo de Porter: ahí la unidad de análisis es el sector, no la empresa, y las preguntas son de distribución del margen entre actores.
Ejemplo
Una procesadora de snacks de 45 trabajadores levanta su cadena de valor y asigna costo a cada actividad sobre la venta anual. Logística interna 7 %, operaciones 46 %, logística externa 11 %, marketing y ventas 9 %, posventa 1 %. En apoyo: abastecimiento 3 % de costo propio pero decide el 62 % del costo total de materia prima.
La lectura cambia las prioridades. El proyecto de reducción de costos que la gerencia iba a lanzar sobre operaciones —donde ya había dos años de mejoras— se reorienta al abastecimiento: homologación de dos proveedores de aceite, negociación por volumen anual en lugar de compra mensual y especificación técnica escrita para reducir el rechazo en recepción. Y la posventa, con 1 % de costo, recibe por primera vez un responsable, porque el 70 % de las quejas de clientes mayoristas se pierde sin registro.
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¿Qué es la cadena de valor de una empresa?
Es la secuencia de actividades con las que la empresa entrega su producto o servicio, cada una con su costo y su aporte de valor para el cliente. Sirve para ver dónde se genera margen, dónde se consume y qué actividad decide realmente la compra.
¿Qué es la cadena de valor según Porter?
Michael Porter la formuló en 1985 separando cinco actividades primarias —logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, y servicio— de cuatro de apoyo —infraestructura, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento—, con el margen como diferencia entre el valor generado y el costo total.
¿En qué se diferencia de un mapa de procesos?
El mapa de procesos ordena y gobierna los procesos de la organización; la cadena de valor es una lente económica que asigna costo y valor a cada actividad. Se complementan: el mapa dice quién hace qué, la cadena de valor dice cuánto cuesta y cuánto vale.