Un conflicto laboral mal conducido no desaparece: cambia de forma y reaparece como rotación, ausentismo o una denuncia.
Esa frontera —entre lo que se resuelve conversando y lo que ya tiene un procedimiento legal— es la decisión más importante y la que más se equivoca. Resolver con una charla lo que era acoso deja a la empresa expuesta; abrir un expediente por una discusión de dos supervisores destruye un equipo que tenía arreglo.
Qué es un conflicto laboral y cuáles son sus tipos
Un conflicto laboral es la tensión que aparece cuando dos partes dentro de la relación de trabajo perciben intereses, criterios o conductas incompatibles. Clasificarlo bien es la mitad de la solución, porque cada tipo se resuelve en un lugar distinto:
| Tipo de conflicto | De qué se trata | Dónde se resuelve |
|---|---|---|
| De tarea o de criterio | Dos personas discrepan sobre cómo hacer algo | Decisión de la jefatura; suele ser sano y productivo |
| De rol o de proceso | No está claro quién decide, aprueba o informa | Rediseño del proceso, no mediación entre personas |
| De recursos | Dos áreas compiten por presupuesto, personal o equipo | Priorización explícita del nivel que las contiene |
| Interpersonal | Choque de estilos, antecedentes o desconfianza | Conversación conducida, con acuerdos de conducta |
| Conducta tipificada | Violencia, acoso, indisciplina grave, falta de probidad | Vía formal del Código del Trabajo; no se negocia |
| Colectivo | Reclamo de un grupo o de la organización de trabajadores | Canal colectivo ante la autoridad laboral |
La trampa habitual es tratar un conflicto de rol como si fuera interpersonal. Si dos jefaturas chocan todos los meses por la misma aprobación, no se llevan mal: el proceso no dice quién decide. Eso se arregla con un flujo claro —el terreno de la gestión por procesos y de una matriz de responsabilidades— y no con un taller de convivencia.
Las cinco estrategias de gestión de conflictos y cuándo usar cada una
| Estrategia | En qué consiste | Cuándo es la adecuada |
|---|---|---|
| Colaborar | Se busca una solución que cubra el interés de las dos partes | Hay tiempo, la relación debe seguir y el asunto es importante para ambas |
| Negociar o ceder en parte | Cada parte renuncia a algo para cerrar | El costo de seguir discutiendo supera lo que está en juego |
| Decidir con autoridad | La jefatura resuelve y comunica la decisión | Urgencia operativa, seguridad o una norma que no admite excepción |
| Acomodar | Una parte acepta la posición de la otra | El asunto es menor para una y decisivo para la otra |
| Evitar o postergar | Se aplaza deliberadamente | Las emociones están altas y hay una fecha concreta para retomar |
Dos advertencias prácticas. «Evitar» solo es una estrategia si hay fecha de retorno; sin ella es abandono, y el conflicto crece. Y «decidir con autoridad» no exime de explicar el criterio: una decisión sin explicación se cumple una vez y se sabotea después. Elegir entre las cinco según la persona y la situación es exactamente lo que practica un mando entrenado en los tipos de liderazgo.
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Conversar por WhatsAppPasos para resolver un conflicto laboral: la conversación que conduce la jefatura
- Nombrar el hecho, no la persona. Se escribe en una frase qué ocurrió, cuándo y qué efecto tuvo en el trabajo. Si no se puede escribir sin adjetivos sobre la persona, aún no está claro el hecho.
- Escuchar a cada parte por separado. Primero por separado y sin audiencia. El objetivo de esta etapa no es decidir: es entender qué entiende cada quien que está en juego.
- Verificar antes de reunir. Fechas, correos, registros, testigos. Una reunión conjunta sobre hechos no verificados se convierte en un careo y deja a la empresa sin posición.
- Reunión conjunta con reglas. Se abre con el hecho y el objetivo, se recuerda que se habla de conductas y de trabajo, y se pide a cada parte una propuesta concreta antes de opinar sobre la del otro.
- Acuerdo verificable y por escrito. Qué hará cada quien, desde cuándo y cómo se comprueba. «Mejorar la comunicación» no es un acuerdo; «el reporte de despacho se envía a las 16:00 por el canal del área» sí lo es.
- Seguimiento con fecha. Una revisión a los treinta días. Sin esa fecha, el acuerdo dura lo que dura la incomodidad de la reunión.
Dos reglas que ahorran litigios. La primera: deje constancia de las fechas, de quién estuvo presente y de lo acordado, aunque el caso se cierre bien; es la única memoria que existirá si reaparece. La segunda: si el hecho denunciado es violencia o acoso, no conduzca la mediación entre las partes y active el procedimiento de la empresa, con la vía legal descrita abajo.
Cuándo el conflicto deja de ser de gestión: las vías del Código del Trabajo
Aquí no hay margen de interpretación, y conviene conocer el texto antes de prometerle algo a alguien.
El artículo 172 del Código del Trabajo enumera las causas por las que el empleador puede dar por terminado el contrato previo visto bueno. Entre ellas, las que suelen originarse en un conflicto mal resuelto: «indisciplina o desobediencia graves a los reglamentos internos legalmente aprobados» (numeral 2), «falta de probidad o conducta inmoral del trabajador» (numeral 3), «injurias graves irrogadas al empleador, su cónyuge o conviviente en unión de hecho, ascendientes o descendientes, o a su representante» (numeral 4) y «el cometimiento de violencia y acoso laboral, ya sea de manera individual o coordinada con otros individuos, hacia un compañero o compañera de trabajo, hacia el empleador o empleadora o hacia un subordinado o subordinada en la empresa» (numeral 8, agregado por la Ley publicada en el Registro Oficial Suplemento 116 de 9 de noviembre de 2017 y reformado por la Ley del Registro Oficial Suplemento 559 de 16 de mayo de 2024).
La vía también existe en sentido inverso. El artículo 173 permite al trabajador dar por terminado el contrato, previo visto bueno, por injurias graves del empleador o sus representantes (numeral 1), por disminución, falta de pago o impuntualidad en la remuneración pactada (numeral 2), por exigírsele una labor distinta de la convenida salvo los casos de urgencia del artículo 52 (numeral 3) y «en casos de sufrir de violencia y acoso laboral, cometido o permitido por acción u omisión por el empleador o empleadora o sus representantes legales» (numeral 4). En este artículo la conciliación procede «una vez presentada la petición del visto bueno», la indemnización es la del segundo inciso del artículo 195.3 y, atendiendo a la gravedad del caso, la víctima puede solicitar ante la autoridad laboral competente la disculpa pública de quien cometió la conducta.
Dos lecturas de gestión. Primera: el numeral 2 del artículo 172 remite al reglamento interno «legalmente aprobado», así que una empresa sin reglamento aprobado, o con uno que no tipifica la conducta, se queda sin esa causa; es la razón práctica para tener el reglamento interno de trabajo al día. Segunda: el acoso tiene su propia guía —qué lo configura, qué no y qué debe hacer la empresa— en mobbing o acoso laboral, y la salida por visto bueno tiene la suya.
Cómo prevenir los conflictos laborales en la empresa
La prevención es menos vistosa que la mediación y mucho más barata. Cuatro medidas con efecto comprobable:
- Roles y decisiones escritos. La mayoría de los conflictos «de personas» son de rol. Declarar quién decide, quién aprueba y quién solo informa elimina la causa, no el síntoma.
- Un canal conocido para plantear un problema. Si el único camino es el jefe directo y el problema es con el jefe directo, el conflicto se guarda hasta que estalla o se va con la persona.
- Mandos entrenados en la conversación difícil. Es una habilidad, no un talento: se practica con casos reales, y es el contenido de la comunicación asertiva en la empresa.
- Medición periódica del clima. La encuesta no resuelve conflictos, pero muestra en qué área se están acumulando antes de que lleguen a Talento Humano. Se trabaja con clima laboral y se cruza con rotación de personal.
Y una cautela sobre el conflicto permanente: cuando la tensión en un área ya no es un episodio sino una condición de trabajo, lo que hay es un factor de riesgo psicosocial que debe evaluarse como tal, no un asunto de carácter.
Ejemplo: dos áreas que chocaban cada cierre de mes en una empresa ecuatoriana
Una empresa de servicios de Quito, con unos sesenta trabajadores, llega con un conflicto declarado entre contabilidad y operaciones: cada cierre de mes termina en correos cruzados y, la última vez, en una discusión delante del equipo. La lectura inicial de gerencia era de personas: «no se llevan».
El hecho, escrito en una frase, resultó otra cosa: operaciones entregaba los respaldos de gasto el día 3 y contabilidad los necesitaba el día 1 para cerrar, sin que ningún documento dijera cuál era la fecha. Ningún taller de convivencia habría cambiado eso. Se fijó la fecha de entrega, se definió quién aprueba una excepción y se acordó que el reclamo va al canal del área y no a un correo con copia a gerencia.
La discusión delante del equipo, en cambio, sí se trató aparte: se conversó con cada parte por separado, se acordó por escrito la conducta esperada en reuniones y se fijó una revisión a los treinta días. Dos frentes distintos, dos soluciones distintas. Mezclarlos habría dejado la causa intacta y la relación peor.
¿Qué es la resolución de conflictos laborales?
Es el proceso con el que la empresa aborda un desacuerdo entre personas o áreas: se nombra el hecho, se escucha a cada parte por separado, se verifican los datos, se busca un acuerdo verificable y se deja constancia con una fecha de seguimiento. Cuando el hecho configura una falta tipificada en el Código del Trabajo, deja de ser gestión y pasa a una vía formal.
¿Cuáles son los tipos de conflictos laborales?
De tarea o criterio, de rol o proceso, por recursos, interpersonales, por conducta tipificada —violencia, acoso, indisciplina grave, falta de probidad— y colectivos. Cada tipo se resuelve en un lugar distinto, y confundir uno de rol con uno interpersonal es el error más frecuente.
¿Cuáles son las estrategias para resolver un conflicto laboral?
Colaborar, negociar cediendo en parte, decidir con autoridad, acomodar y evitar o postergar con fecha de retorno. Ninguna es mejor en abstracto: la elección depende del tiempo disponible, de si la relación debe continuar y de cuánto está en juego para cada parte.
¿Cuándo un conflicto laboral se vuelve causa de visto bueno?
Cuando el hecho encaja en una de las causas del artículo 172 del Código del Trabajo —entre ellas la indisciplina o desobediencia graves a los reglamentos internos legalmente aprobados, la falta de probidad, las injurias graves y la violencia y acoso laboral— o, del lado del trabajador, en una de las del artículo 173. En ambos casos el trámite es ante la autoridad laboral competente.
¿Toda petición de visto bueno exige una conciliación previa?
No. El inciso que ordena abrir una conciliación previa presidida por la autoridad laboral competente pertenece al numeral 8 del artículo 172, el de violencia y acoso laboral. En el artículo 173 la conciliación procede una vez presentada la petición del visto bueno.
¿Quién debe conducir la conversación cuando hay una denuncia de acoso?
No la jefatura implicada ni una mediación entre las partes. Corresponde activar el procedimiento interno de la empresa y, según la gravedad y quién cometió la conducta, la vía del artículo 172 numeral 8 o la del artículo 173 numeral 4 del Código del Trabajo ante la autoridad laboral.
¿Un conflicto entre áreas le está costando entregas y gente?
Tagline separa lo que se arregla con un acuerdo de proceso de lo que necesita una conversación conducida, entrena a sus mandos en los casos reales de su operación y le dice con claridad en qué punto el caso deja de ser de gestión y entra en la vía del Código del Trabajo. Escríbanos por WhatsApp al 099 640 8902.