Ergonomía cognitiva

Hay una pregunta previa que conviene resolver antes de intervenir un puesto: dónde encaja esto en la normativa ecuatoriana. El Decreto Ejecutivo 255 clasifica los riesgos laborales en su Art. 40 y define después cada categoría. El Art. 45 dice literalmente:

«De los riesgos ergonómicos.- Los riesgos ergonómicos son los causados por un esfuerzo físico excesivo, movimientos repetitivos o posturas poco naturales durante el desempeño de un trabajo que pueden provocar cansancio, errores, accidentes, enfermedades profesionales o trastornos músculo-esqueléticos como consecuencia de un diseño inadecuado de las instalaciones, las máquinas, los equipos, las herramientas o los puestos de trabajo.»

Y el Art. 46:

«De los riesgos psicosociales.- Los riesgos psicosociales son aquellos que se derivan de las deficiencias en el diseño, la organización y la gestión del trabajo, así como de un escaso contexto social del trabajo pudiendo producir resultados psicológicos, físicos y sociales negativos para el trabajador y la relación con su entorno.»

La lectura conjunta ordena la práctica. La definición del riesgo ergonómico del Art. 45 está anclada en el esfuerzo físico, la repetición y la postura; la carga mental no aparece ahí. Lo que sí aparece —en el Art. 46— es la deficiencia en el diseño, la organización y la gestión del trabajo, que es exactamente el terreno de la ergonomía cognitiva. La consecuencia práctica para una empresa ecuatoriana es concreta: los hallazgos de ergonomía cognitiva se gestionan en el frente psicosocial y en el diseño del puesto, no en la matriz de trastornos músculo-esqueléticos. Ubicarlos mal es la razón por la que muchas medidas correctivas nunca se implementan: quedan en un plan que nadie sigue porque no encaja en su lógica.

Los puestos donde esto rinde no son los de oficina en general, sino cuatro perfiles muy identificables. El operador que vigila —tableros, cámaras, procesos continuos—, donde el enemigo es la carga demasiado baja y la pérdida de vigilancia. El puesto con interrupciones constantes —caja, mesón de atención, despacho—, donde el error nace de retomar la tarea en el punto equivocado. El trabajo con procedimientos críticos —bloqueo de energía, permisos de trabajo, dosificación de químicos—, donde una lista mal diseñada se convierte en una fuente de error. Y la toma de decisión bajo presión de tiempo, típica de supervisión de turno.

Las intervenciones son baratas y poco espectaculares, que es la razón por la que se postergan: reducir la información irrelevante de una pantalla o un tablero, hacer que lo importante se distinga por sí solo y no por el color en una empresa donde hay daltonismo sin diagnosticar, convertir procedimientos largos en listas de verificación con puntos de parada, ordenar las alarmas para que solo suene lo accionable, y proteger de interrupciones las tareas que no admiten ser retomadas a medias. Ninguna requiere inversión de capital; todas requieren que alguien mire el puesto con este criterio.

El error de encuadre habitual es tratar todo lo «mental» como psicosocial. La carga de una interfaz mal diseñada —un tablero con veinte alarmas que suenan igual, un formulario que exige recordar un código— es un problema de diseño, no de organización, y se corrige rediseñando, no reorganizando turnos.

Una planta de alimentos de la Sierra registra tres errores de dosificación en cuatro meses, siempre en el turno de la noche y siempre con personal experimentado. La lectura inicial es de descuido y la medida propuesta, una capacitación de refuerzo. La revisión del puesto con criterio de ergonomía cognitiva encuentra otra cosa: el operador maneja once alarmas activas, de las que solo dos exigen acción inmediata; la receta se lee en una pantalla con letra pequeña y contraste bajo; y el paso de dosificación admite ser interrumpido por una llamada de radio sin que quede rastro visible de dónde se quedó. Las tres correcciones costaron una jornada de trabajo: reclasificar las alarmas dejando dos sonoras y el resto en registro, rediseñar la pantalla de receta con los valores críticos destacados, e incorporar una confirmación por paso que deja visible el punto de avance. No hubo más errores en los ocho meses siguientes. La capacitación de refuerzo, que era la medida original, no habría tocado ninguna de las tres causas.